Российская Ассоциация экспертов рынка ритейла

ИТ в ритейле – одна из самых «горячих» тем на любой конференции. Так и на прошедшей «Неделе Российского Ритейла» секция по ИТ-технологиям в рознице стала площадкой для профессиональных дискуссий о тенденциях, стратегиях и самих технологиях. Организатор секции - Ирина Ратина, Вице-президент Российской Ассоциации Экспертов Рынка Ритейла – поделилась с нами своим видением ситуации на рынке ИТ-технологий для ритейла.

Если посмотреть на бизнес-процессы в ритейле – что критично для ритейла, что нужно автоматизировать в первую очередь?

Интересный вопрос, звучит так, как будто бы у ритейлеров вообще ничего не автоматизировано. Мы уже с такой чистой ситуацией, с таким абсолютным вакуумом вряд ли встретимся на рынке. Но если брать ритейлера, у которого нет вообще ничего, тогда на вопрос, что автоматизировать в первую очередь, я бы ответила – товародвижение. В первую очередь любая компания в любой отрасли должна автоматизировать наиболее критичные для себя процессы. Для ритейла, с моей точки зрения, таким процессом является товародвижение. И в этой теме, как ни странно, еще есть потенциал, например, не все сети дошли до создания автозаказа, не все знают свои остатки. Но речь идет уже о шлифовке имеющихся систем.

Раньше, когда спрашивали о том, что нужно автоматизировать в первую очередь, имелись в виду транзакционные системы, основная задача которых - отслеживать и записывать каждую операцию. Сейчас, скорее всего, под этим вопросом подразумевается, что ритейлер может выбрать из разнообразия ИТ-предложений для оптимизации работы сетей. Сейчас мы уже можем говорить о подходе к сложному планированию. Появилось понимание того, что выгода лежит в области серьезного товарно-финансового планирования. Это не просто товародвижение, помогающее видеть весь объем имеющегося в сети товара, это алгоритмы, отвечающие на вопрос – как наиболее эффективно и разумно им управлять.

Если же мы не имеем в виду такого «вакуумного» ритейлера, у которого ничего нет, а говорим про текущее состояние сетей, то, наверное, все-таки тренд персонализации является наиболее сильным. И если сейчас мы берем абсолютно любого ритейлера, неважно на какой стадии внедрения каких-либо решений, с любой стратегией и любым позиционированием, ему все же стоит смотреть в сторону персонификации коммуникаций с клиентом. Это не значит, что нужно прямо сейчас знать всех клиентов в лицо. Но к персонификации двигаться нужно.

А есть такая тема, как HR. Ведь именно в ритейле самая большая текучка линейного персонала. Многие автоматизируют именно HR-процессы. Насколько это оправдано?

С точки зрения ИТ-технологий ничего экстра-нового в этой теме не появилось. Многое из того, что сейчас сети внедряют - это решения, которые им предлагались 10 лет назад. Новые разработки и проекты появились в основном на уровне роботизации отдельных функций.

Я, честно говоря, не вижу, что HR – это основной запрос к ИТ. Но несколько факторов действительно являются драйверами изменений в этой функциональной зоне.

Во-первых, все ритейлеры продолжают расти, но рост этот уже привычный, расти научились все. А давление на показатель эффективности компаний растет, то есть пришло время разбираться с внутренними процессами.

Во-вторых, ритейлеры уже понимают, что поиск подходящего персонала и его обучение для них стали неоправданно затратны. И затратны не с точки зрения процедур набора и аутсорсинга, а с точки зрения бизнеса. Потому что в бизнесе мы видим две четкие тенденции: тренды персонализации и ужесточающейся конкуренции формируют очень избалованного покупателя, не сильно лояльного к сетям. И «низовой» персонал, который в ритейле (да и в других отраслях) часто составляют люди с определенной ментальностью, люди без персональной ответственности - начинает отрицательно влиять на бизнес, снижая и так невысокую лояльность покупателя. И вторая тенденция – выгорание среднего менеджмента, работающего с низкоквалифицированным персоналом. А этих людей заменять и дороже, и сложнее. Директор магазина для ритейла - это фигура, которая очень существенно влияет на бизнес. Я думаю, что спрос на ИТ-решения для HR показывают назревшую необходимость для ритейла беречь свой средний менеджмент.

В общем, похоже, что все немножко утомились от истории с персоналом и начали внедрять ИТ решения. Раньше это было просто не выгодно. Раньше было проще, как китовая акула, пропускать через себя какое-то количество персонала.

Есть ли какие-то общие тенденции – например, переход на аутсорсинг всех ИТ-процессов? Перевод всего и вся в облако?

У меня есть любимая тема – что нет такого понятия в ритейле, как «ВСЕ». В одном и том же сегменте есть компании, которые кажутся нам, как потребителям, похожими друг на друга. Но при этом у них абсолютно разное видение, разный подход к технологиям, в том числе к аутсорсингу.

Мне нравится, что в российском ритейле очень «умный» аутсорсинг технологий. Он персонализирован, «заточен» под нужды крупных сетей, учитывает их потребности. И в этом, конечно, огромная заслуга и локальных ИТ-компаний, и ИТ-менеджеров сетей, формирующих стратегию аутсорсинга. Западные вендоры предлагают другие концепции аутсорсинга – с одной стороны, все максимально стандартизовано (это позволяет минимальными средствами осуществлять поддержку), с другой стороны – разрозненно, каждый функциональный менеджер (финансовый, коммерческий, технический) отдает свои функции на аутсорсинг отдельно. В России исторически сложилось более централизованное видение, и в итоге мы видим сильные, интересные проекты про аутсорсинг инфраструктуры, сервисов, которые обеспечивают бесперебойную работу компании, бесперебойную работу кассовым линиям, системам лояльности, поддерживают магазины в формате 24х7, видим экономию на персонале, на процессах.

Я не верю в тотальный аутсорсинг, не вижу, что все и вся переводится в облака. Хотя, конечно, облака – это правильная архитектура для многих, она помогает сэкономить. Но, что мне нравится – у нас очень тщательно взвешивают риски и выгоды. Компании не боятся сделать что-то свое, чтобы дать лучший сервис внутреннему заказчику, это очень профессионально.

Многие ли могут себе позволить собственный штат IT-специалистов и насколько это оправданно в настоящий момент?

Раньше был очень простой процесс формирования штатов ИТ специалистов: возникала критичная для бизнеса система – нанимались люди, потому что выглядело логично, что критичную систему будет поддерживать собственный специалист. Но все прошедшие кризисы «подрезали» ИТ службы компаний, и я не скажу, что сейчас раздуты штаты ИТ-специалистов, скорее, люди перегружены, тем более на фоне мощных законодательных инициатив последних лет. Я думаю, сейчас все потихоньку начинают считать, кто у нас лишний, кто чем занят. Конечно, во многих компаниях существенные штаты сотрудников, потому что бизнес нагруженный и транзакционный, потому что архитектура решений очень сложная, а требования к работоспособности очень высокие. Если компании не сокращают свои службы – значит, видят определенные риски.

Что предпочитают ритейлеры для автоматизации бизнеса – российское или западное? В Facebook в последнее время было несколько публикаций с общей мыслью, что если компания приняла решение о внедрении дорогой западной системы управления бизнес-процессами, то сделала первый шаг к банкротству. Прокомментируйте, пожалуйста, что стоит за этим мнением?

Давайте начнем с того, что эта самая «дорогая западная система из Facebook» считывается сразу, это SAP. Огромным плюсом, достижением SAP на российском рынке является то, что компания полноценно локализовала бизнес в нашей стране. То есть, SAP абсолютно честно занял свое место на российском рынке. Компания отлично знает клиентов, работает с ними напрямую, а в последние годы еще и очень хорошо контролирует свой внедренческий, консалтинговый бизнес в России.

Я начинала работать с решениями SAP больше 10 лет назад, и тогда, конечно, компания не имела прямого выхода на заказчиков, не имела большого числа людей, которые коммуницируют с клиентами. Они прошли этот путь, инвестировались в структуру, в развитие, в партнерскую сеть. Это принесло свои результаты. При этом огромный плюс – у них всегда был фокус на русифицированный, локальный маркетинг, на диалог с клиентами. Компания SAP всерьез пришла на российский рынок, поэтому она на нем укрепилась, имеет устойчивую долю. В ритейле эта доля достаточно высока. Я могу сказать, что у меня есть клиенты, которые действительно не видят альтернативы. Ведь основная проблема с транзакционными системами – это отсутствие выбора. Очень часто задается вопрос: «А что нам делать? У нас есть выбор: или SAP или 1С, и стоимость их внедрения практически одинакова». Это вызов другим поставщикам, это сигнал о том, как надо работать с рынком, потому что конечно же, альтернативы есть, в том числе это показывают внедрения в наших сетях.

Возвращаясь к вашему вопросу, напрямую связывать любое проектное внедрение с тем, что из-за него компания разорится или сделает шаг к банкротству – это очень некорректно, так же, как связывать неуспех с брендом. Вот, например, М.видео стабильно является одним из лидеров отрасли, а это ритейлер, который внедрил SAP больше 10 лет назад и до сих пор развивает систему.

Мне кажется, ваш вопрос должен был звучать по-другому, насколько обоснован выбор решения SAP или другого вендора. На Неделе Российского ритейла мы затрагивали эту тему, обсуждали с ИТ-руководителями. Прозвучали интересные мнения о том, что в последние 10 лет сети шли к созданию монолитных ERP-систем, но сейчас они стали для компаний только ядром, а все прорывные решения начинаются за пределами монолитных систем, в каком-то смысле бизнесу уже неинтересных, так как они не позволяют делать оперативные вещи, ведущие к конкурентоспособности.

И, возможно, если именно сейчас бизнес принимает решение о внедрении транзакционной системы, причем любой, то у него, на самом деле, гораздо больше альтернатив для достижения эффективности вне транзакционной системы. Сейчас технологически прекрасное время - всё интегрируется со всем и можно работать с гораздо более интересными вещами, чем просто транзакционная система.

Ведь в итоге, в зрелых с точки зрения автоматизации сетях, мы повсюду видим достаточно серьезный микс технологий и сервисов, хотя есть и те, кто ориентирован на конкретного производителя. Удивляет другое – когда мы говорим про автоматизацию сетей, мы прежде всего опять говорим про ERP, и здесь есть желание разделить на российские системы и иностранные. Но уже столько лет автоматизация в ритейле – это не только бэкофис. У ритейлеров огромные кассовые фронт-офисы, а там как раз очень много российских поставщиков, очень много экспертизы, которая локально существует. Давайте это обсуждать, это гораздо интереснее.

Ну а мнениям в интернете – если это не мое мнение и не мнение New Retail – можно не доверять. Шучу 😊

На каждом крупном мероприятии по ритейлу весьма широко представлены решения в области Digital Signage. Это модно и красиво. Но как оценить окупаемость инвестиций в Digital Signage и вообще есть ли эта окупаемость?

Я достаточно много времени посвятила Digital Signage – я три года возглавляла в Samsung подразделение по работе с коммерческим сектором. И у меня сложилось собственное мнение и следующее понимание: хорошо представлен Digital Signage в том, что мы в России ритейлом не считаем, но заграницей традиционно относят к ритейлу. Это, например, рестораны быстрого питания. Это единственный сегмент, в котором Digital Signage обязательно должен быть, без вариантов. Там окупаемость моментальная: очень много спонтанного спроса, очень много берут действительно благодаря рекламе, причем даже не воспринимая рекламу на сознательном уровне. И все измерения показывают, что средний чек сразу вырастает от 50 до 80%.

Традиционный ритейл в этом смысле очень неоднороден. Есть сегмент люксового ритейла, для которого концептуально Digital Signage – это элемент бренда. Другой вопрос в том, что у нас в России люксового ритейла очень мало, это в основном бутиковые форматы западных марок. И если у них есть общий стандарт на использование Digital Signage, то технология, скорее всего, будет использоваться. Очень часто в России эти люксовые магазины открывались, но в них не было Digital Signage как элемента бренда. И было трудно объяснить представителям бренда в России, почему это нужно. Потому что марка – она в принципе продает себя сама. Ну, кто поверит, что если в Louis Vuitton или Burberry я не повешу экран, то ко мне никто не придет или не купит на одну вещь больше? Да и те решения, которые используют в люксе - это не надо называть Digital Signage, это одиноко стоящие экраны или видеостены.

Конечно, у больших брендов есть уникальные, интересные решения. Например, за границей Victoria Secret является хорошим бенчмарком – они умеют собирать большие экраны и очень красиво управлять контентом. Dior, один из ориентиров люксового Digital Signage, создает потрясающие большие красивые конструкции. А большая конструкция технологически – это еще и много проблем. Во-первых, нужно готовить качественный контент особенным образом, а, во-вторых – она конструктивно очень сложная, там охлаждение должно быть, несущие конструкции должны быть прочными и безопасными и т.д. Но в жизни выглядит великолепно.

На массовый Digital Signage надо смотреть, как на возможность за счет высокой готовности технологий создать огромную, распределенную инсталляцию экранов, централизованно управляемую по разным алгоритмам. Кто к этому готов?

Fashion-ритейл российский так и не дозрел до массового использования Digital Signage, и тому есть несколько причин. Во-первых, у них есть альтернативные технологии - огромные возможности по работе с покупателями в торговых залах, развивающиеся системы лояльности, развитие e-commerce, мобильные приложения. Во-вторых, fashion ритейл находится в наиболее рисковой зоне, не обладает запасом прочности, чтобы массово внедрять технологию, которая требует – скажем об этом честно – существенных средств на свое подержание, особенно на дорогой качественный видеоконтент.

Продуктовые сети? На «Неделе Российского Ритейла» у нас выступал спикер «Азбуки Вкуса», рассказывая, почему Digital Signage не нужен в ритейле, чего не хватает для массового внедрения технологий. Мы в свое время делали тестовые проекты и с масс-маркет продуктовыми сетями, и с люксовым сегментом, пытались померить эффективность Digital Signage. Оказалось, что в люксе можно поставить видеостену, на ней что-то показывать и что-то рекламировать, и есть надежда получить небольшой, локальный эффект на уровне магазина. А в масс маркете Digital Signage вообще не работает, у них основной контингент – это люди, которые берут каталоги и по ним планируют покупки, ищут скидки, слушают радиообъявления в магазине. Как только из магазина пропадают каталоги и остаются только экраны – мы видим, что никакого подъема продаж не происходит, Digital Signage не дает эффекта. Хотя, есть опыт Магнита по публикации спецпредложений на экранах. Правда, те экраны, которые я видела в гипермаркетах в Краснодаре - это обычные телевизоры с изображением несовременного качества, и архитектурно это должно быть «тяжелое» ИТ решение относительно имеющихся на рынке, но кейс со спецпредложениями интересно было бы изучить по окупаемости.

Мое мнение, что Digital Signage недооценивают в спортивных магазинах, там, где можно поднимать чек красивым контентом. Ведь хорошего спортивного контента очень много. Если обратить внимание на западный опыт, там это очень популярно. Человека легко можно «накачать» на покупку второй пары кроссовок или на выбор конкретного бренда. Обувным сетям есть смысл поэкспериментировать. Товары для дома тоже могли бы более эффективно использовать технологию. Там очень много возможностей продать человеку не очень нужный гаджет за счет демонстрации его применения для создания домашнего уюта.

Если grocery-сети будут рассматривать Digital Signage, можно попробовать технологию в зоне кулинарии, там это должно сработать. Непонятно, почему сети в этом вопросе не экспериментируют.

Хороший опыт работы с Digital Signage несколько лет назад показал «Детский мир» на Воздвиженке. Они очень хорошо научились моментально выводить спецпредложения на все имеющиеся экраны. И Центральный Детский Магазин на Лубянке великолепен с точки зрения диджитализации, она придает ему очень современный облик, то есть детскому сегменту точно есть смысл присмотреться к данной теме.

Технологические стартапы в ритейле. Каковы их шансы вырасти в большие компании или продаться кому-то из ритейлеров? Почему это мало кому удается?

Я знаю несколько успешных стартапов, которые мне очень нравятся – «Кошелек», «Мерката», «ЛАНИТ Омни». Это реально классные истории, которые растут и делают восхитительные проекты. Конечно, интересно узнать вырастут ли они в большие компании, какие финансовые показатели у них будут, но в целом, они себя уже оправдали как нужные заказчикам решения. Более того, два из них – принадлежат группе ЛАНИТ, большой ИТ-компании. И это большой комплимент ЛАНИТу, что он разглядел потенциал развития технологических стартапов и помог вырастить эти решения, насколько я знаю, не последние в своем портфеле.

В чем секрет этих компаний? Первое – в высокопрофессиональной команде. Там работают люди, которое очень хорошо знают и бизнес, и ИТ-технологии. У них есть не просто некое предложение. У них есть понимание, как ценность этого предложения пронести через бизнес-процессы ритейлера. И вот если бы все стартапы были такими, было бы здорово.

Но из огромного количества стартапов, которые есть на рынке, многие обладают не более чем интересными наработками и не могут донести до ритейла ценности своих предложений Это такие стартапы, которые выросли из некоторой консьюмерской истории. Очень многие стартапы, они как появляются? «Я пошел в магазин, не нашел там приложения по заказу пары обуви и решил такое приложение разработать». Классно. Но твой опыт – опыт одного из миллионов людей, которые пришли в магазины, а за фронтовым приложением стоит изменение бизнес-модели ритейлера, ты в курсе?

Очень много клонов стартапов. Например, много проектов, которые говорят: «Мы поможем сделать ваших продавцов более сервисными, дадим им планшет и скрипт, по которому они будут работать с клиентом. Или дадим им какую-то технологию, по которой они будут ходить по правильно запланированной траектории». В конце концов, ритейлеру надоедают однообразные предложения, он решает, что люди лучше всего работают с людьми – и отправляет своих продавцов учиться сервису в собственную академию.

Много стартапов, которые делают какие-то обрезанные решения. Например, технология распознавание товара на полке, из которой, по идее, должно бы следовать что-то еще, например, автозаказ товара или пополнение полки. Для чего нужно такое решение, если системы автоматизации мерчандайзинга в FMCG включают в себя помимо распознавания полки еще и местоположение мерчандайзера, аналитику во времени и автозаказ товара? Не может быть решение настолько локальным, что его интеграция с бизнес-процессом будет стоить каких-то невменяемых денег.

Я верю не столько в сами стартапы, а в акселерацию стартапов и думаю, что это принесет хороший эффект с точки зрения появления не просто идей, а решений для бизнеса. Интересно, что сейчас акселлерацией стартапов занялись сами ритейлеры, так что ждем, кому этот процесс даст путевку в жизнь.

Классика маркетинга – "Спрос рождает предложение". Есть ощущение, что со стартапами все наоборот – предложение рождает спрос. Стартапы предлагают ритейлу то, в чем он не ощущал особой потребности. Почему так происходит?

Это распространяется не только на стартапы. В ИТ отрасли эта фраза работает как перевертыш – «Предложение рождает спрос».

Это, если хотите, миссия ИТ-компаний – приносить все новые и новые идеи и решения и предлагать их рынку. Исторически, сначала появились производственные системы для учета материалов, товаров для производства. Они обеспечивали более гибкий производственный цикл. Потом ИТ компании понесли это в другие индустрии, на это посмотрели ритейлеры и сказали – мы тоже хотим учитывать, у нас активное товародвижение. А дальше, чтобы развивать свой бизнес, ИТ компании ведут работу по изучению бизнес-моделей, разрабатывая то, что еще можно бизнесу предложить. И пошли всевозможные истории: очень эффективно учитывать товар не только на складе, но и во всех магазинах; очень здорово учитывать остатки, а можно планировать закупки. И с каждым этим новым решением ИТ-компании шли к ритейлеру и показывали, что еще могут сделать технологии.

Не только стартапы предлагают ритейлу то, в чем он не нуждается. Всегда ИТ-компания приходит, как некий евангелист. Рождается новая идея, она приобретает вид продукта, и с ним идут к ритейлеру. В основном ИТ-компании так и развиваются – собирают фокус-группы, опрашивают ритейлеров и через некоторое время предлагают им какое-то решение, или несут и адаптируют решения из других отраслей. А ритейл, например, открыл миру глаза на e-commerce – сейчас эти решения стали востребованы в других отраслях.

Искусственный интеллект, виртуальная и дополненная реальность, интернет вещей – станут ли эти тренды обыденностью? Когда? И что нас ждет тогда?

Виртуальная и дополненная реальность – это вообще уже обыденность. Вопрос в том, насколько стоит это решение пускать в нашу жизнь, насколько это оправдано с точки зрения бизнеса. Нельзя сказать, что все люди мечтают погрузиться в виртуальную реальность, чтобы купить себе колбасы на бутерброд. Сейчас виртуальная реальность очень хорошо работает в выставочных и образовательных технологиях. Если о ритейле, то, например, Центральный Детский магазин хорошо использует виртуальную реальность. Решений очень много.

У нас на Неделе Российского ритейла также делали потрясающие доклады об использовании машинного обучения в принятии решений в маркетинге. Вопрос только в том, нужно ли это бизнесу? Если нужно, то это будет активно развиваться, как, например, чатботы, прогресс не остановишь.

Типичное решение интернета вещей – электронные ценники. Цена может поменяется в зависимости от погоды, освещенности, количества людей в зале и времени суток, которое считывается с профильных датчиков.

Когда эти решения станут масштабируемыми и дешевыми, тогда их оценят.

Ирина Ратина в работе – что нужно знать, чтобы не попасть под горячую руку?

Однако, какая у меня интересная репутация!

Я очень люблю людей и в целом, стараюсь воспринимать их такими, какие они есть. Но есть такая вещь в людях, которую я абсолютно не принимаю – это внутренняя пустота, отсутствие энергии, драйва в жизни, в работе. Не понимаю, когда человек гипер-формально относится к своим обязанностям, направляет все свои силы на то, чтобы избегать любой деятельности, не вкладывает душу в то, что делает, не думает о последствиях своих действий, и тем более не пытается перепрыгнуть собственный потолок.

Длительная вынужденная работа с такими опустошенными людьми приводит меня к стрессу и к «горячей руке». По большому счету, у меня всего два ресурса - время и энергия. Я ими очень дорожу. Я хочу работать с теми, кто разделяет мои ценности и стремится к результату.

С такими людьми я готова работать, я крайне терпелива, учу людей, помогаю им чего-то добиваться. Но если человек системно тратит мои ресурсы, то тут может включиться и «горячая рука», как вы выразились.

На New Retail недавно была опубликована новость, что согласно опросу компании Tomson Reuters почти каждой пятой женщине в России (21% респондентов) когда-либо приходилось подвергаться дискриминации на работе. Сталкивались ли Вы с подобной дискриминацией?

Я системно сталкивалась с дискриминацией на всех своих работах, конечно, я имею в виду в первую очередь дискриминацию по половому признаку.

Впервые с дискриминацией я столкнулось в начале карьеры. Я захотела перевестись из отдела, который занимался мелким бизнесом, в корпоративный отдел. По статусу, по уровню и качеству моих сделок я вполне соответствовала желаемой должности. Я совершенно спокойно подошла к руководителю, который как раз искал сотрудников, и сказала, что хочу перейти в его отдел. На что он ответил мне: «Женщина не может продавать корпоративные решения». Я на всю жизнь это запомнила, потому что это было несправедливо. Я, что называется, вышла на рынок, нашла себе другую работу и пошла увольняться, и вот тут меня остановили. Руководство не понимало, почему я ухожу, если у меня все хорошо складывается и в компании полно рабочих мест. Сейчас очень модны в корпорациях «выходные интервью», абсолютно формальные – поставь нам в системе галочки, что ты не обижен и увольняешься от нас с мечтой вернуться. А в реальности, единственное «выходное» интервью, во время которого меня попытались понять, случилось именно тогда, и по его итогам меня перевели в корпоративный отдел. Перевели с оговорками, что мне дадут самых «проблемных» клиентов, и там уж как я смогу себя проявить, и через 3 месяца я прочно вошла в тройку лидеров по продажам и никогда ее не покидала.

Поэтому я всегда настаиваю – если вы столкнулись с дискриминацией, помните, что вас дискриминирует не компания, а конкретные люди – в силу каких-то своих убеждений, установок.

После этого я не раз сталкивалась с подобной дискриминацией. Недавно я обдумывала этот вопрос и почему-то решила, что это дело прошлое в ИТ-отрасли, и тут же мне позвонил коллега, попросил рекомендовать человека на работу на сложную позицию. У меня была прекрасная кандидатка из высокотехнологичной компании, с огромным количеством реализованных проектов, связей, очень успешная, но он отказался даже посмотреть ее, четко аргументируя: «Она – женщина. Она не сможет работать хорошо. Женщина не может знать технологии на том же уровне, на котором их знает мужчина». Значит, ничего не закончилось…

Я сталкивалась с дискриминацией и по финансовому признаку – когда ты женщина, тебе платят меньше, или твой бонус выплачивают твоему руководителю-мужчине. Были ситуации, когда мне занижали грейд, потому что я женщина. Но на это не стоит обращать внимание. Еще раз скажу: надо просто помнить, что вас дискриминирует не компания, а конкретные люди.

Каков рецепт успешной деловой женщины от Ирины Ратиной?

Я, честно говоря, себя не считаю успешной, я себя считаю везучей. Успешность – это такая сложная штука… Невозможно быть тотально успешной. Просто я все свои проекты делала всегда с огромным интересом. И лично мой рецепт – делать то, что тебе интересно. А чей-то другой будет – делать то, за что больше денег платят, и чем он хуже моего? У каждого свой подход к успеху.

Многие психологи говорят, что есть ограниченное число мотиваций у людей, и они врожденные. Исходя из этого, важно найти свою собственную мотивацию, лучше себя понимать, делать то, что нравится, и это уже будет успехом.

В чем черпаете ресурс своей энергии? Как восстанавливаетесь после перегрузок по работе?

Я редко восстанавливаюсь, потому что редко перегружаюсь. Я работаю в том ритме, в котором мне хорошо, и часто переключаюсь.

Я очень много учусь, много читаю, работаю с людьми в режиме коучинга – это очень хорошая перезагрузка. Ты подключаешься к другому человеку, и, решая его задачи, открываешь какой-то новый источник вдохновения в себе.

Я много занимаюсь живописью, много ухожу в те вещи, которые могут стать потоковыми. У меня есть такая личная концепция, что психика человека обладает свойствами поля. Когда тебе хорошо, это распространяется вокруг. Ты входишь в потоковые состояния и получаешь много энергии, это сразу распространяется на все сферы твоей жизни, и ты прекрасно живешь. И я бы всем людям желала найти не только какую-то рабочую историю, которая будет воодушевлять, но делать что-то вдохновляющее вне работы. И, переключаясь между этим, получать постоянный драйв, которого нам порой так не хватает в жизни!

Источник: www.new-retail.ru